Interview Jurgen Appelo par Wemanity

Interview Jurgen Appelo par Wemanity

 « Personne ne veut cannibaliser son business model. Pourtant cette cannibalisation est indispensable »

Wemanity a la plaisir d’accueillir Jurgen Appelo, pionnier du management agile, parmi les membres de sa communauté.

Auteur du best-seller « Management 3.0 », Jurgen aborde les thèmes de l’économie créative, du management agile et du développement personnel, dans des publications comme Forbes.com, Harvard Business Review et Huffington Post. Au fil des années, il a affiné un certain nombre d’idées déterminantes pour aider les entreprises à adopter des pratiques de management concrètes et utiles. En plus de ses ouvrages et des ateliers de management qu’il organise, Jurgen lance à présent Agility Scales, une start-up qui utilise les plateformes interactives et le machine learning pour fournir des pratiques de management Agile prêtes à l’emploi.

Wemanity – Jurgen, merci de nous accorder un peu de votre temps. Vous avez rejoint récemment Wemanity, mais vous travaillez dans le secteur depuis un certain temps. Qu’est-ce qui vous a motivé à rallier notre communauté ?

Cela fait un moment que mon travail au quotidien consiste à imaginer de nouvelles façons d’apporter efficacement des idées aux professionnels. Depuis la publication de mon ouvrage en 2010, j’ai animé des ateliers et des séminaires sur la façon d’intégrer l’agilité dans les pratiques de management. Mais je cherchais un autre moyen d’atteindre ces personnes en leur apportant un soutien plus régulier.

L’idée m’est venue de concevoir un logiciel qui fonctionnerait comme un GPS en temps réel pour les managers agiles et j’ai donc créé une nouvelle start-up nommée Agility Scales. Grâce à une solution alimentée par de l’intelligence artificielle et une base de données de pratiques métiers agiles, les responsables profitent d’une assistance en temps réel plutôt que de dépendre d’ateliers ponctuels.

Par mon réseau, je connaissais Arie van Bennekum, co-auteur du « Manifeste Agile » et dirigeant éclairé de Wemanity. Je recherchais des personnes qui seraient intéressées par mon approche de Management 3.0 et j’ai découvert la communauté Wemanity. Dès le départ, nous partagions le même point de vue et les mêmes valeurs. Depuis des années, Wemanity travaille sur des projets de transformation agile en s’appuyant sur une vaste communauté de coachs. A mon sens, le management agile doit pouvoir apporter une nouvelle approche projet, centrée sur la transformation du business model.

Wemanity – Comment avez-vous découvert le management Agile ?

J’ai débuté ma carrière en tant qu’ingénieur logiciel, avant de devenir DSI et manager Agile. J’étais en charge de la mise en œuvre de pratiques agiles au niveau de la gestion de projet. Je me suis alors rendu compte que ces concepts pourraient aussi bien être appliqués au rôle de manager et n’avaient pas à se cantonner à la gestion de projets. Les managers qui s’attèlent à mettre en place le bon environnement et à fournir à leurs équipes les outils adéquats créent le climat idéal pour encourager la productivité.  

Wemanity – Qu’est-ce qui est à l’origine de cette idée ? Y a-t-il eu un élément déclencheur à cette prise de conscience ?  

Je ne me souviens pas d’un élément spécifique majeur. Mais je me souviens qu’à l’époque, je n’appréciais pas mon rôle de manager. Vous savez, les tâches traditionnelles : recrutements, licenciements, entretiens annuels…

Les moments que j’appréciais dans mon travail étaient toujours ceux où je m’éloignais des pratiques du manager conventionnel. Par exemple, j’avais invité mon équipe à la maison pour cuisiner ensemble. J’ai remarqué plus tard que ce genre d’initiatives opère un effet positif sur la performance de l’équipe. En somme, leur performance globale s’est améliorée quand j’ai pris mes distances avec le rôle de manager conventionnel.

Plus tard, je me suis rendu compte que cette approche atypique était en fait en ligne avec les principes agiles. Traditionnellement, les managers occupent une fonction d’encadrement ; à eux de gérer les personnes et les indicateurs de performance. Avec cette redéfinition du rôle, le manager agile gère le système et l’environnement dans lequel travaille son équipe. Si les managers mettent en place les bons systèmes, leur équipes excellent et performent efficacement. Cette nouvelle approche redistribue également les responsabilités. Les membres de l’équipe sont responsables les uns des autres, alors que le rôle du manager consiste désormais à mettre à disposition les bons outils et le bon environnement.

Wemanity – Vous avez dit être convaincu que le management était l’affaire de tous, et non la seule responsabilité du manager. Comment cette approche peut-elle fonctionner dans une entreprise idéale ?

J’ai du mal à répondre à cette question parce que l’entreprise idéale n’existe pas. C’est un peu comme décrire la manière idéale d’être en bonne santé… Cela dépend à la fois du contexte et de chaque individu. Ce que je peux dire, c’est qu’il s’agit d’un principe directeur. Donc, il existe différents moyens d’atteindre son objectif – par exemple manger moins ou faire de l’exercice – mais ils doivent être adaptés au contexte de chacun.  

De manière générale, j’ai des suggestions quant aux différents moyens d’y parvenir. Par exemple, vous pouvez analyser la raison d’être de votre entreprise, décrypter la motivation de vos collaborateurs à l’échelle individuelle, observer comment l’entreprise aide les collaborateurs à se développer et inversement.

Sur le plan pratique, de nombreuses options s’offrent à vous en termes d’actions et de pratiques à adopter, en fonction du contexte de chacun. Ce que nous voulons offrir avec Agility Scales, c’est une plateforme qui fournisse des milliers d’options qui s’améliorent avec le temps grâce au machine learning.

Wemanity – Y a-t-il des idées reçues autour du management agile ? Par exemple, certains redoutent qu’en créant des mini-objectifs et en intensifiant les processus, on entrave la créativité. Qu’en pensez-vous ?  

C’est en effet une méprise. Les principes agiles accélèrent les processus et réduisent le temps passé sur les diverses tâches en créant des objectifs faciles à atteindre, à travers des « sprints ». Certains craignent que ces sprints entravent la créativité naturelle en générant une sensation de fatigue.

Basiquement, s’il y a trop de sprints, c’est que l’entreprise ne met pas correctement en place l’agilité.

Ceci doit être réalisé à un rythme soutenable, ce qui signifie implicitement de prévoir des pauses afin que les collaborateurs puissent se ressourcer. D’ailleurs, programmer une pause relève de la responsabilité de chaque individu. En appliquant les principes d’Agile au management, on mesure les bénéfices qui se dégagent de la responsabilisation des collaborateurs. Chacun décide du meilleur moyen d’améliorer son niveau de performance, même si cela signifie désactiver les notifications de réception d’emails pour réduire les interruptions.

Wemanity – Vous avez été très occupé par différents projets, entre votre livre, les ateliers et la startup. Que prévoyez-vous pour l’avenir ?  

Ma priorité est de faire de mon entreprise Agility Scales un succès. J’ai eu la chance de trouver des investisseurs intéressés par le potentiel de ma société, ce qui est très excitant. Je négocie également la publication d’un nouvel ouvrage sur les startups, leur développement et les bonnes pratiques.   

Je vais par ailleurs intensifier ma collaboration avec Wemanity au fil du temps. J’assisterai à un certain nombre d’événements dans les mois à venir, y compris la conférence « Spark The Change » organisée par Wemanity, où je serai également intervenant. Beaucoup de projets sont donc en cours et il s’agit d’une fantastique opportunité pour découvrir comment développer son entreprise.  

Wemanity – Wemanity a organisé en avril un événement autour du thème : « Comment les grandes entreprises concilient le questionnement permanent de leur stratégie et la gestion des activités quotidiennes ? » Comment répondriez-vous à cette question ?

C’est une question intéressante. Dans l’ouvrage « The Innovator’s Dilemma », Clayton Christensen explique qu’il est impossible pour les mêmes équipes au sein d’une entreprise de se concentrer à la fois sur le statu quo et l’innovation. Car ces équipes donneront toujours la priorité à ce qui fonctionne et réussit. Aussi, elles ne s’attacheront qu’à améliorer ce qui marche déjà. Personne ne veut cannibaliser son business model. Pourtant cette cannibalisation est indispensable.

Les grandes entreprises vont devoir constituer de nouvelles équipes ou même des entités indépendantes dont la mission sera d’explorer de nouvelles façons de concurrencer l’activité principale.

Je viens de lire un ouvrage de Jeff Bezos, le PDG d’Amazon, qui aborde justement ce sujet. Il demande à des équipes différentes de trouver des moyens de challenger le business model existant. Il s’agit d’une approche efficace, mais les mêmes personnes ne peuvent être en charge des deux missions. Dans un sens, cela reviendrait à rendre l’entreprise schizophrène. Il faut nécessairement des équipes différentes qui travaillent en concurrence l’une contre l’autre.

C’est aussi pourquoi la collaboration entre Wemanity et Agility Scales est une bonne initiative. En ouvrant la voie à des solutions alternatives, Wemanity peut explorer les opportunités offertes par d’autres approches innovantes.

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