Comment et jusqu’où réinventer l’entreprise ?

Comment et jusqu’où réinventer l’entreprise ?

Le 10 avril dernier, Wemanity a organisé un débat-déjeuner pour évoquer les questions de la transformation des entreprises à l’ère numérique et la complexité de l’adaptation à de nouveaux modèles, métiers et technologies. Comment insuffler une dynamique de changement sans mettre à mal le fonctionnement de l’entreprise et ses hommes ? Plusieurs experts et clients de Wemanity étaient présents pour y répondre : Laurence Lehman-Ortega, professeur affilié Stratégie et Politique d’entreprise à HEC Paris ; Cécile Dejoux, professeur des Universités au CNAM et affiliée à l’ESCP Europe ; Patricia Dubosc, Global CIO chez Société Générale Corporate and Investment Banking ; Stéphane Van Bosterhaudt, Directeur Technique du Numérique de France Télévisions ; et Jean-Christophe Conticello, CEO et fondateur de Wemanity.

« Pour une entreprise, la nécessité de se transformer n’est pas nouvelle. Ce qui est nouveau, c’est la vitesse à laquelle cela doit se produire, précise d’emblée Laurence Lehman-Ortega. Car si l’entreprise ne se réinvente pas vite, le risque est qu’elle rate son futur ! » Soumises à la pression des actionnaires qui exigent des profits à court terme, les entreprises hésitent à bouleverser leur business model et préfèrent acquérir des start-ups ou créer des équipes isolées, chargées d’inventer le modèle de demain. Ainsi s’opposent, selon Laurence Lehman-Ortega, « l’exploitation » et « l’exploration », une séparation qui ne fonctionne pas : « Aujourd’hui, la vraie difficulté de la transformation des entreprises est de parvenir à concilier les deux, afin de réintégrer l’innovation dans le quotidien ».

Adopter une nouvelle culture d’entreprise

Pour que l’exploitation et l’exploration puissent fonctionner en symbiose, il faut d’abord que les collaborateurs soient en mesure d’adopter une nouvelle culture des méthodes de travail et coopèrent sur la transformation de l’organisation. « Le ‘top-down’, les niveaux hiérarchiques sont obsolètes dans la mesure où une entreprise ne peut plus se permettre de laisser courir 3 ou 4 ans entre une idée et son implémentation, quand des start-ups vont le faire en 3 ou 4 mois », explique Jean-Christophe Conticello. Au sein de Wemanity, il a donc mis en place ce qu’il prêche à ses clients : « Dans les 5 dernières années, nous avons créé 17 start-ups internes, dédiées par exemple à l’IA, à la robotique ou aux objets connectés, afin de mieux comprendre les nouveaux relais de croissance. » Une démarche qu’il a baptisée « corp-up », car elle concilie les activités « corporate » et les innovations « start-ups » dans l’idée de se renouveler en permanence. A l’image d’Amazon dont l’activité cloud est désormais bien plus profitable que celle de la vente de livres…

Mais cette transformation ne concerne pas uniquement les processus IT de l’entreprise. Si au début de son histoire Wemanity intervenait principalement sur des projets informatiques, la mission qu’elle s’est fixée consiste à organiser la transformation de toute l’entreprise : son ambition est d’aider à jeter les bases d’une entreprise Agile.

Trois axes à approfondir pour réussir

Si la nécessité de réinventer l’entreprise est acquise, existe-t-il pour autant un mode d’emploi ? « Nous avons atteint une certaine maturité dans la transformation des entreprises qui nous permet aujourd’hui de faire le tri entre ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas » témoigne Cécile Dejoux du CNAM. Elle distingue trois axes principaux qu’il convient d’approfondir pour réussir : choisir la bonne stratégie, acquérir les bonnes compétences et mettre en place les bons critères de pilotage. Selon elle, la seule stratégie viable consiste à se focaliser sur les problèmes qui existent dans l’entreprise. « En identifiant ces ‘pain points’ et en se fixant un ou deux objectifs seulement, on peut réinventer un mode opératoire. Ce qui a l’avantage d’être viral : on a une histoire et un storytelling, une ou deux victoires, des héros, et surtout des outils que l’on va pouvoir démultiplier. » Quant aux compétences, l’impératif est d’acculturer les collaborateurs à l’alphabet numérique et d’intégrer des méthodes de travail agiles, « ce qui n’est pas simple, car elles remettent en question le pouvoir et l’expertise au sein de l’entreprise », précise Cécile Dejoux.

Stéphane Van Bosterhaudt, Cécile Dejoux, Stéphane Martinez, Laurence Lehman-Ortega, et Jean-Christophe Conticello durant le déjeuner débat.

Un constat partagé par Patricia Dubosc de Société Générale : « Historiquement, la seule façon de progresser dans l’entreprise était d’avoir la plus grosse équipe à diriger. Or l’organisation que nous avons mis en place à la Société Générale CIB, plus alignée sur les métiers, aplatit significativement la pyramide des responsabilités. » Avant, un développeur se contentait de développer ; désormais, il doit aussi monter en compétences sur la partie fonctionnelle et mieux comprendre les demandes du métier. Inversement, le métier ne peut plus se dédouaner de ce qui est produit par l’IT. « Le métier devient producteur et porte la responsabilité vis-à-vis de l’équipe de développement à laquelle il fait sa demande, souligne Patricia Dubosc. Il accompagne cette équipe, qui en retour lui doit une transparence sur ce qu’elle réalise en permanence. C’est un pas que le métier fait vers l’IT, et un pas que l’IT fait vers le métier : cette articulation agile nous permet de progresser de manière itérative. »

La coopération, élément clé de toute transformation

Chez France Télévision, cette itération impacte les produits proposés : « Parfois, si nous ne délivrons pas au consommateur l’offre qui lui convient, nous écoutons son feedback et nous le réintégrons dans le cycle de production, explique Stéphane Van Bosterhaudt. Il faut accepter d’être dans un cycle continu de projets. Mais dans cette recherche perpétuelle d’amélioration et d’accélération, il faut aussi savoir décélérer et fêter les succès ! » Sa préconisation ? S’interroger au quotidien sur la valeur que les transformations apportent et pourquoi on les réalise… Sinon, les équipes risquent de ne pas suivre le rythme. « Au début, nous avons sous-estimé le choc des nouvelles méthodes de travail agiles vis-à-vis de nos collaborateurs, et certains se sont sentis désarmés », confirme Patricia Dubosc. Société Générale CIB a donc mis en place un dispositif de formation innovant. Baptisé en interne « Netflix de la formation », il propose des milliers de tutoriaux pour que chacun améliore ses compétences à son rythme.

Pas de recette miracle, mais…

La montée en compétences à travers l’apprentissage est au cœur des valeurs de Wemanity. « Nous avons mis en place un apprentissage fondé sur le partage, raconte Jean-Christophe Conticello.  Il s’agit d’apprendre au contact des uns et des autres. » L’élément clé de toute transformation est la coopération : « Imposer quoi que ce soit dans une entreprise aujourd’hui, c’est fini ! ». Rien n’est possible sans embarquer les équipes, et il faut le faire en toute transparence : la vision de l’entreprise ne vaut que si elle est partagée par tous. Et si Jean-Christophe Conticello ne croit pas qu’il existe une recette miracle pour réinventer l’entreprise, il conclut sur une conviction : « Il faut être fier de ce qu’on réalise ensemble ».

 

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